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柯云峰:大参林仍是集权管控思路

2014-03-01来源:第一药店 发布者:毛迪打印本文

大参林医药集团股份有限公司董事长柯云峰:

“第一个十年我们突破了10个店,第二个十年突破了1000个,按照这种速度,第三个十年突破10000个店完全是有可能的。”

“2011年我们乱了一整年,但是大乱之后才有大治,这符合历史的规律。”

“老板的压力不能太大,工作上老板只挑50斤,每个员工要挑100斤,这样老板才能走在队伍的前面。”

谈起大参林,过去不少业内人士都称她是中国药品零售业界当之无愧的“黑马”,而今天,大家更愿意用“大象”来形容她。这并不是大家的溢美之词。从上世纪90年代初粤西地区一家并不起眼的参茸单体店,到今天在全国拥有1300多家门店、销售额达到46.5亿元的大型主流连锁,大参林用实实在在的业绩奠定了她在行业中的领先地位。而一个企业的成功,往往离不开其掌门人的运筹帷幄和精心设计。可以说,一个企业的发展史,就是一个企业家的成长史,或大或小的任何一个企业,都是企业家心血和智慧的结晶。2014年2月22日,大参林医药集团股份有限公司迎来了20周年的庆典,借此机会,记者有幸采访了集团董事长柯云峰,这位在业内一向以低调示人的企业家,随和而风趣,访谈期间,不时抛出一些俚语,朴实中折射出企业管理的大智慧。也正是通过这次访谈,记者对大参林之所以能够取得巨大成功的基因密码有了更多的认识。

管理比规模更重要

在中国药品零售业中,目前拥有20年发展史的企业并不多。从1993年到2003年第一个十年里,与众多的兄弟企业一样,大参林受制于国家政策的制约,无法通过快速开店发展壮大。而从2003年到2013年第二个十年里,随着国家政策对药品零售业逐渐放开,柯云峰凭借对行业趋势的深刻洞察,抓住机遇,迅速将企业做大。2004年大参林年销售额从2003年的1.2亿元增长至2.2亿元,只用一年时间行业排名由78名攀升至38名;2005年以22亿元的年销售刷新了中国药品零售行业的排名,跻身第28位;2009年2月大参林连锁门店突破500家;2011年门店突破1000家。这一连串关键性的数字,是大参林一路高歌猛进最有力的证明。而这一切,都得益于柯云峰对于开店以及企业的配套管理有着他独到的见解。

在大参林的发展过程中,柯云峰一直比较重视开店,不过他的开店理念是“开一个店,必须盈利一个店”。而要达到这样的效果,柯云峰认为,企业必须要有科学规范的标准管理体系。“我国历史上为什么会出现很多以少胜多的案例,就是因为兵不在多,而在于精。连锁行业规模虽然也重要,但其重要性比不上企业的精细化管理。”柯云峰如此解释道。

而谈到管理,柯云峰最引以为傲的是大参林对于人才团队的高效管理。

众所周知,在“人、财、物”三大管理领域中,唯独人的因素表现得最为复杂,因此也最难管理。对于选人、用人、培养人,柯云峰也有一整套细致的规划。他说:“放眼整个零售市场,目前我们这个行业还是比较落后的,所以我的人才战略是吸收全国性人才,用好现在的人才,培养忠诚人才。”据柯云峰介绍,除了引进业外人才,每年大参林还会从各个大学招聘100~200人,由他本人定期亲自培训,通过这种方式去发现人才,进而把他们发展成中坚力量。

当然,人才最终能不能在企业扎根,还跟一个企业的文化有关。早在柯云峰1997年刚刚选择“下海”时,他就已经为企业制定了包括目标、愿景、使命、价值观等在内的一系列文化制度。而经过多年的洗礼,“忠诚、敬业、追求卓越”这几个词已经沉淀为大参林最核心的价值观。“正是因为有这样的文化氛围,我们的主要团队还是比较稳定的,员工流失率在行业中也一直比较低,平均一年不超过30%,远远低于其他同行40%~50%的水平。”柯云峰告诉记者,现在大参林从店长到总经理级别的骨干成员中,追随企业超过10年的有171人,这种现象这在其他企业中是比较少见的。

企业不断地壮大,势必给管理增加难度,管控能力强不强直接关系到执行力能够到位。作为企业掌门人,此时就必须学会自如地收放权力。对于这个问题,柯云峰毫不避讳地指出“大参林还是相对集权的”管理方式。他解释说“一万个人有一万个思想,一旦放权太多可能就乱了。有些权坚决不能放,比如门店拓展、商品、营销、人事编制,至于财,按照权限该放的就放。”而对于何种程度的管控才算是不放权,柯云峰笑称:“有些环节,只要能用上1分钟的签名,就是不放,如果连这个签名也没有了,那就是放了。”

多元化不可操之过急

回顾大参林过去20年的发展,柯云峰觉得“2011年是企业最艰难的时期”。原因是这一年,大参林开始大规模地高薪引进屈臣氏中国区的高管团队,全力进行多元化经营改革,但是“隔行如隔山”,改革的成效并不像柯云峰刚开始预计得那么好,反而削弱了大参林一直以来赖以生存和发展的核心竞争力。同时业绩的下降,直接影响了企业在2011年和2012年的扩张速度,这两个年份平均每年开店将近100家,但是多元化改革前的2010年大参林开出了200家新店。

“当时我们不是为了多元化而去做多元化,因为企业不能够一成不变,要不断地根据市场的新趋势去研发自己的核心竞争力,这样你才能永远立于不败之地。但是不得不承认我们的步伐迈得有点过快。”不过,对于大参林走的这段弯路,柯云峰在总结经验之余并没有后悔当初的决定。用他自己的话说:“2011年我们乱了一整年,但是大乱之后才有大治,这符合历史的规律。”

从长远来看,多元化经营毫无疑问是行业必须要去探索的,否则在药品利润下降,企业人工、房租等费用成本急剧上升的情况下,企业很难维持盈利。2011年大参林在多元化经营上的放手一搏,让柯云峰大有“置之死地而后生”之感。屈臣氏团队的加入,为整个企业、也为柯云峰本人带来了很多新观念的冲击。

据柯云峰的总结,这些新观念主要体现在三个方面。第一,外资公司的团队非常和谐,合作精神非常好,上下级之间能够平等对话,工作效率比较高。第二,在美容个护等非药品类上,屈臣氏团队为大参林引进了不少适合企业经营的产品,开阔了整个团队的视野,填补了企业之前经营的空白。第三,在商品的陈列技术、信息技术上,屈臣氏的团队也做了许多很好的尝试,为企业未来的经营打下了一定的基础。

正是因为收获了诸多宝贵的经验,柯云峰对于企业未来继续走好多元化之路充满了信心,“今天的年轻人就是明天的老年人,当消费习惯培养起来之后,未来一定会变得更好的”。

【对话】

新版GSP加速“大鱼吃小鱼”

《第一药店》:过去一年,大参林扩张的步伐走得比较快,那么省外市场的拓展情况是怎样的?

柯云峰:去年我们的省外扩张,有两个市场发展得不错,一个广西,一个是河南。2012年前,我们在广东的市场空间很大,整个企业的精锐部队都集中在广东。但是从2012年开始广东很多地级市,包括深圳、佛山、东莞、惠州等,都严格控制开店,2013年更因为新版GSP的实施,省内很多地级市干脆停止审批新店,这样我们就只能往外发展。于是,从2013年开始,我就把最能干的经理人放到外省,希望经过这种调整,在2014年企业能够取得更好的发展。

《第一药店》:这样看来,新版GSP对行业的影响的确比较大。

柯云峰:未来新版GSP如果严格执行下去,那么一部分药店肯定会过得比较艰难,尤其是那些小连锁和单体店。不过对于像大参林这类的大企业来说,我们该规范的都已经规范了,也就不怕政策的严格执行。而作为国家,其明确的方向也是扶大扶强扶优,不管是执业药师资源还是相关政策也会向大连锁倾斜。从这个层面说,新版GSP的实施对大连锁来说是激励大家去做收购兼并,小连锁和单体店会面临新一轮的整合。而在这样背景下,大参林也会不断地去收购扩编。去年我们收购的门店大概达到了50个,都是以小连锁,单体店为主。

下一个十年,向万家门店进发

《第一药店》:在向省外市场的扩张中,势必会跟当地一些区域龙头企业发生竞争,那么大参林靠什么来击败当地的连锁?

柯云峰:当地企业有属于他们自己的活法,这一点是不容置疑的。但是,我认为现在零售连锁药店以快速开店取胜的时代已经过去(早已告别了跑马圈地的时代),企业要想做好,就必须要有过硬的经营技术和管理技术,否则就会陷入今年开300家店,明年关200家店的困境。

在向外扩张中,我们发现,当地一些连锁在经营策略和管理技巧上还是比较薄弱的,这从他们的开店上也能反映出来。如果企业没有遇上管理上的问题,开店还是能够顺利进行的,反之,如果管理跟不上,新店就开不出来。大参林在2011年的大乱后,经过2012年的调整,管理体系变得更好了,2013年也就有了更好的基础去开更多新的门店。

《第一药店》:2014年大参林重点会去做哪些省外市场?

柯云峰:整体原则上,我们还是会把新进入的市场做好,发力的重点还会放在广西、河南、江西、福建、浙江五个省份,但是如果其他省份的一些地区有一些特别好资源可以收购,我们也会进入,否则近期的重心市场不会超越上述几个省份。

《第一药店》:在您为大参林规划的宏伟蓝图上,未来十年全国的直营门店要突破10000家,您定这个数字的依据是什么?怎么实现?

柯云峰:第一个十年我们突破了10个店,第二个十年突破了1000个,按照这种速度,第三个十年突破10000个店完全是有可能的。但是要实现这样的目标,单纯地依靠一个接一个的开店,难度非常大。我的预判是,未来我们这个行业的整合会走得越来越快,会给上规模的企业更多的机会发展得越来越好。紧紧抓住时代的机遇,一切都是有可能的。

标签: 大参林 柯云峰
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